{"id":3303,"date":"2024-10-08T09:05:00","date_gmt":"2024-10-08T09:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/?p=3303"},"modified":"2024-09-23T11:06:26","modified_gmt":"2024-09-23T15:06:26","slug":"professional-development-in-charities-shifts-challenges-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/2024\/professional-development-in-charities-shifts-challenges-2\/","title":{"rendered":"Le d\u00e9veloppement professionnel dans les organisations caritatives : Changements et d\u00e9fis"},"content":{"rendered":"\n
\n
\n\n
\n
\n
\n

\n Le d\u00e9veloppement professionnel dans les organisations caritatives : Changements et d\u00e9fis\n <\/h1>\n \n \n <\/header>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

Depuis le lancement du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) l’an dernier, nos sondages ont constamment r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les probl\u00e8mes li\u00e9s au personnel, en particulier le vide de comp\u00e9tences caus\u00e9 par les d\u00e9fis de recrutement et de r\u00e9tention, sont des pr\u00e9occupations majeures parmi les dirigeant.e.s d’organismes de bienfaisance, comme le synth\u00e9tise notre rapport semestriel 2023<\/a>. Le d\u00e9veloppement professionnel est reconnu comme une strat\u00e9gie essentielle pour att\u00e9nuer ces pressions. Cependant, les recherches significatives dans ce domaine ont \u00e9t\u00e9 rares, la derni\u00e8re \u00e9tude compl\u00e8te men\u00e9e par le Conseil RH pour le secteur communautaire datant de 2011 (Rapport sur l’\u00e9tat actuel du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/a>). Pour combler ce manque de connaissances, notre r\u00e9cente enqu\u00eate (PCPOB 2.5.17)<\/a> examine les besoins actuels en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement professionnel et les d\u00e9fis auxquels sont confront\u00e9s les responsables d’organisations caritatives pour offrir ces opportunit\u00e9s. En gardant \u00e0 l’esprit les conclusions du rapport de 2011, ce blog explore les changements de priorit\u00e9s en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement professionnel, l’\u00e9volution des pr\u00e9f\u00e9rences en mati\u00e8re de modes de formation, et souligne le besoin pressant d’un soutien coordonn\u00e9 de la part des financeurs et des organismes du secteur pour surmonter ces d\u00e9fis.<\/p>\n\n\n\n

Forte demande en mati\u00e8re de collecte de fonds et de comp\u00e9tences num\u00e9riques<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nous avons demand\u00e9 quels sont les domaines sp\u00e9cifiques de d\u00e9veloppement professionnel ou de formation que les organismes de bienfaisance aimeraient recevoir en ce moment. D’apr\u00e8s les r\u00e9sultats de l’enqu\u00eate, nous avons cat\u00e9goris\u00e9 les domaines de formation actuellement int\u00e9ressants pour les organismes de bienfaisance en trois groupes, d\u00e9finis par le pourcentage de r\u00e9pondants exprimant un int\u00e9r\u00eat : haute priorit\u00e9 (40 % et plus), priorit\u00e9 mod\u00e9r\u00e9e (30 % \u00e0 39 %), et faible priorit\u00e9 (moins de 30 %), comme indiqu\u00e9 dans le tableau ci-dessous :<\/p>\n\n\n\n

<\/th><\/th><\/tr><\/thead>
Niveaux de priorit\u00e9<\/strong><\/td>Domaines de connaissances ou de comp\u00e9tences<\/strong><\/td><\/tr>
Priorit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e<\/strong> (40 % et plus)<\/strong><\/td>Strat\u00e9gies de collecte de fonds et engagement des donateurs (57%)
R\u00e9daction de subventions et \u00e9laboration de propositions (47 %)
Marketing num\u00e9rique et m\u00e9dias sociaux (45 %)
\u00c9valuation des programmes et mesure de l’impact (40 %)<\/td><\/tr>
Priorit\u00e9 mod\u00e9r\u00e9e (30%-39%)<\/strong><\/td>Leadership et gestion des organisations \u00e0 but non lucratif (38 %)
Gouvernance et d\u00e9veloppement du conseil d’administration (38 %)
Strat\u00e9gies g\u00e9n\u00e9rales de marketing et de communication (36 %)
Gestion et coordination des b\u00e9n\u00e9voles (35 %)
Sensibilisation de la communaut\u00e9 et \u00e9tablissement de partenariats (34 %)
Gestion des donn\u00e9es et s\u00e9curit\u00e9 (33 %)<\/td><\/tr>
Faible priorit\u00e9 (moins de 30 %)<\/strong><\/td>Gestion financi\u00e8re et budg\u00e9tisation (28 %) 
Gestion des risques et r\u00e9action aux crises (28 %)
Conformit\u00e9 juridique et r\u00e9glementaire (25 %)
Pratiques de durabilit\u00e9 environnementale (16 %) 
Intelligence artificielle (7 %)
Autres (principalement des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques \u00e0 une profession) (7 %)<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Notre enqu\u00eate indique un changement notable dans les priorit\u00e9s de formation des organismes caritatifs : la collecte de fonds et les comp\u00e9tences num\u00e9riques sont maintenant devenues des priorit\u00e9s absolues. Il s’agit d’un changement important par rapport aux conclusions du rapport 2011 sur l’\u00e9tat actuel du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, qui mettait principalement l’accent sur les comp\u00e9tences en leadership strat\u00e9gique, et o\u00f9 les capacit\u00e9s num\u00e9riques se limitaient aux comp\u00e9tences informatiques de base et ne recevaient qu’une attention minimale. Par ailleurs, la cat\u00e9gorie \u00ab faible priorit\u00e9 \u00bb sugg\u00e8re que les organismes de bienfaisance peuvent consid\u00e9rer que ces domaines sont g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re ad\u00e9quate ou qu’ils ne sont pas imm\u00e9diatement critiques. Cependant, cette faible priorit\u00e9 pourrait \u00e9galement indiquer que les organismes caritatifs sous-estiment potentiellement l’importance de la gestion des risques et de la conformit\u00e9, qui sont cruciales pour la durabilit\u00e9 \u00e0 long terme et les op\u00e9rations \u00e9thiques. Cela peut \u00e9galement sugg\u00e9rer une adaptation plus lente aux technologies \u00e9mergentes et aux pratiques de durabilit\u00e9 qui sont essentielles pour rester pertinent et efficace dans un secteur qui \u00e9volue rapidement.<\/p>\n\n\n\n

Des cours formels \u00e0 l’apprentissage sur le tas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les organisations caritatives adoptent un large \u00e9ventail de modes de formation pour le d\u00e9veloppement professionnel, que l’on peut classer distinctement en fonction de la nature de la formation : Informelle interne, en ligne, formelle interne et formelle externe.<\/strong> Chaque mode repr\u00e9sente une approche sp\u00e9cifique de la mani\u00e8re dont la formation est men\u00e9e, comme le montre le tableau ci-dessous :<\/p>\n\n\n\n

<\/th><\/th><\/tr><\/thead>
Cat\u00e9gorie<\/strong><\/td>Approches de la formation<\/strong><\/td><\/tr>
  Interne Informel<\/strong><\/td>Formation en cours d’emploi et mentorat (82 %)<\/strong> Apprentissage par les pair.e.s et partage des connaissances (47 %)<\/td><\/tr>
En ligne (interne\/externe)<\/strong><\/td>Cours en ligne et webinaires (70 %)<\/strong><\/td><\/tr>
  Interne formel<\/strong><\/td>Ateliers et s\u00e9minaires internes (44 %) Ressources de d\u00e9veloppement professionnel (40 %) Examens r\u00e9guliers des performances (34 %) Personnel d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la formation (9 %)<\/td><\/tr>


Formel externe<\/strong><\/td>		Programmes de formation et conf\u00e9rences externes (60 %)<\/strong>
Remboursement des cours de formation (39 %)
Programmes de certification (22 %)
Abonnements \u00e0 des publications professionnelles (21 %)
Partenariats avec des \u00e9tablissements d’enseignement (9 %)<\/strong><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Notre enqu\u00eate r\u00e9v\u00e8le un changement significatif dans les pr\u00e9f\u00e9rences de formation au sein de ces cat\u00e9gories. Notamment, le mode informel interne, tel que la formation sur le tas et le mentorat, est d\u00e9sormais en t\u00eate avec un taux d’adoption de 82 %, marquant un contraste frappant avec le rapport de 2011 sur l’\u00e9tat du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, o\u00f9 les cours externalis\u00e9s formalis\u00e9s qui ne menaient pas \u00e0 une qualification accr\u00e9dit\u00e9e \u00e9taient les plus fr\u00e9quents. La pr\u00e9f\u00e9rence pour la formation informelle, comme le notaient les auteur.e.s du rapport de 2011, pourrait refl\u00e9ter les efforts des organismes de bienfaisance pour g\u00e9rer les co\u00fbts efficacement et pourrait indiquer la perception que la formation interne du personnel r\u00e9pond mieux aux besoins sp\u00e9cifiques de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n

Il est notable que le mode en ligne a connu une augmentation dramatique de l’adoption, avec 70% des organismes de bienfaisance utilisant d\u00e9sormais des cours en ligne et des webinaires, contre seulement un tiers en 2011. Cependant, les partenariats avec des institutions \u00e9ducatives restent sous-utilis\u00e9s, avec seulement 9% d’engagement, ce qui fait \u00e9cho aux conclusions de 2011 o\u00f9 88% n’avaient pas de partenariats \u00e9ducatifs actifs.<\/p>\n\n\n\n

Un appel \u00e0 l’unit\u00e9 des bailleurs de fonds et du secteur pour le soutien au d\u00e9veloppement professionnel<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9sultats de notre enqu\u00eate d\u00e9montrent un probl\u00e8me persistant dans l’ensemble du secteur caritatif : bien que le d\u00e9sir de d\u00e9veloppement professionnel soit fort parmi les organismes de bienfaisance – avec seulement 10 % signalant un faible int\u00e9r\u00eat ou engagement du personnel – la r\u00e9alit\u00e9 est que 80 % font face \u00e0 des contraintes financi\u00e8res et 62 % rencontrent des conflits d’horaire, les deux obstacles les plus importants qui emp\u00eachent la pleine r\u00e9alisation de ces initiatives de formation. Ce d\u00e9calage est particuli\u00e8rement pr\u00e9sent dans les petites organisations ou celles situ\u00e9es dans des r\u00e9gions rurales, comme l’ont partag\u00e9 certains r\u00e9pondants :<\/p>\n\n\n

\n
\n

\u00a0\u00ab Tous les besoins de formation que vous avez list\u00e9s sont n\u00e9cessaires \u00e0 un degr\u00e9 ou \u00e0 un autre. Nous avons tendance \u00e0 aborder la formation de mani\u00e8re r\u00e9active – soit face \u00e0 une situation \u00e9mergente, soit face \u00e0 une opportunit\u00e9 \u00e0 faible co\u00fbt. Dans une petite organisation, je ne sais pas comment nous ferions autrement. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00ab Nous sommes \u00e9loign\u00e9s et la formation en personne est tr\u00e8s co\u00fbteuse avec le voyage, l’h\u00e9bergement et la nourriture ajout\u00e9s au co\u00fbt. \u00bb<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n

De plus, le d\u00e9fi de l’int\u00e9gration de nouvelles comp\u00e9tences apr\u00e8s la formation refl\u00e8te une autre couche de complexit\u00e9, comme l’a exprim\u00e9 une organisation :<\/p>\n\n\n

\n
\n

\u00ab Le plus gros probl\u00e8me n’est pas l’acc\u00e8s \u00e0 l’\u00e9ducation pour nous. C’est que pour mettre en \u0153uvre ce que nous avons appris, nous aurions besoin de tripler le financement que nous avons actuellement pour de nouveaux employ\u00e9s. \u00bb<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n

Pour aborder efficacement les d\u00e9fis du d\u00e9veloppement professionnel dans le secteur des organismes \u00e0 but non lucratif, une approche unifi\u00e9e est cruciale. Cette approche devrait faciliter l’acc\u00e8s facile \u00e0 la formation et aider \u00e0 identifier les financements n\u00e9cessaires pour soutenir ces initiatives. Un r\u00e9pondant a soulign\u00e9 :<\/p>\n\n\n

\n
\n

\u00ab S’il existe une plateforme ou un centre qui peut fournir une formation sp\u00e9cifique aux organismes \u00e0 but non lucratif au Canada et ensuite identifier les financements li\u00e9s \u00e0 ces cours de formation ou \u00e0 l’organisation dans son ensemble, ce serait incroyable. \u00bb<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n

Nous sugg\u00e9rons que les bailleurs de fonds et les organismes sectoriels reconnaissent et agissent sur la n\u00e9cessit\u00e9 du d\u00e9veloppement professionnel comme un investissement crucial dans l’avenir du secteur caritatif. Ce n’est que par un syst\u00e8me de soutien concert\u00e9 et structur\u00e9 que nous pouvons garantir que nos organismes de bienfaisance soient non seulement pr\u00e9par\u00e9s aux d\u00e9fis d’aujourd’hui, mais aussi \u00e9quip\u00e9s pour cro\u00eetre durablement \u00e0 l’avenir.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n\n \n\n\n
\n

\n Auteur\n <\/h2>\n\n <\/header>\n \n
\n \n\n \n
\n
\n \"\"\n <\/figure>\n \n
\n

\n Nguyen, Thi Kim Quy\n <\/h2>\n <\/header>\n\n
\n