{"id":4969,"date":"2025-11-11T12:07:13","date_gmt":"2025-11-11T17:07:13","guid":{"rendered":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/?p=4969"},"modified":"2025-11-11T12:19:06","modified_gmt":"2025-11-11T17:19:06","slug":"reflexions-issues-de-la-marche-des-donnees-2025-du-pcpob","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/2025\/reflexions-issues-de-la-marche-des-donnees-2025-du-pcpob\/","title":{"rendered":"Embrasser l’esprit et l’\u00e2me : r\u00e9flexions issues de la marche des donn\u00e9es 2025 du PCPOB"},"content":{"rendered":"\n
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\n Embrasser l’esprit et l’\u00e2me : r\u00e9flexions issues de la marche des donn\u00e9es 2025 du PCPOB\n <\/h1>\n \n \n <\/header>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

Lors du Sommet sur les donn\u00e9es 2025 du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB), j’ai eu le privil\u00e8ge d’animer la derni\u00e8re \u00e9tape de notre Data Walk matinal, intitul\u00e9e \u00ab Regarder vers l’horizon – O\u00f9 allons-nous \u00e0 partir de l\u00e0 ? \u00bb. Les participants au sommet, qui sont des dirigeants, des praticiens et des chercheurs de l’ensemble du secteur caritatif, ont particip\u00e9 \u00e0 six tours de discussion et se sont pench\u00e9s de mani\u00e8re approfondie sur les donn\u00e9es recueillies au cours des trois derni\u00e8res ann\u00e9es par le PCPOB.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui s’est d\u00e9roul\u00e9 \u00e0 mon atelier \u00e9tait moins une discussion technique sur les donn\u00e9es qu’une conversation sinc\u00e8re sur le d\u00e9sir collectif d’aller au-del\u00e0 des mesures r\u00e9actives et de retrouver l’esprit du secteur, tout en reconnaissant que sa v\u00e9ritable force et sa r\u00e9silience ont toujours provenu de son \u00e2me humaine et culturelle.<\/p>\n\n\n\n

La n\u00e9cessit\u00e9 de s’exprimer avec plus de clart\u00e9 et d’assurance<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aucun sujet n’a suscit\u00e9 autant d’\u00e9motions que le plaidoyer. Les donn\u00e9es ont montr\u00e9 que pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des organismes de bienfaisance affirment que le plaidoyer ne correspond pas \u00e0 leur mission, une conclusion qui en a surpris plus d’un. Plusieurs participants ont admis que cette h\u00e9sitation \u00e9tait due \u00e0 un m\u00e9lange d’obstacles institutionnels, de capacit\u00e9s limit\u00e9es et \u00e0 la \u00ab froideur \u00bb persistante des audits gouvernementaux pass\u00e9s, lorsque de nombreux organismes \u00e9vitaient le plaidoyer public afin de prot\u00e9ger leur statut caritatif. D’autres ont soulign\u00e9 la crainte d’ali\u00e9ner les bailleurs de fonds ou les donateurs.<\/p>\n\n\n\n

Mais un changement de perspective est alors venu bouleverser compl\u00e8tement la conversation. Un participant a sugg\u00e9r\u00e9 que le probl\u00e8me n’\u00e9tait peut-\u00eatre pas la r\u00e9ticence, mais le langage. Il a fait remarquer que de nombreuses organisations m\u00e8nent des actions de plaidoyer, mais qu’elles les appellent autrement : \u00e9ducation publique, campagnes de sensibilisation ou d\u00e9veloppement communautaire. Cette observation a laiss\u00e9 entrevoir une voie \u00e0 suivre o\u00f9 des exemples collectifs peuvent aider \u00e0 d\u00e9mystifier le plaidoyer et montrer que s’exprimer n’est pas s\u00e9par\u00e9 de la r\u00e9alisation de la mission, mais en fait partie int\u00e9grante.<\/p>\n\n\n\n

Parall\u00e8lement, les participants ont donn\u00e9 des exemples de courage et d’adaptation dans leur travail de plaidoyer. Un groupe travaillant dans le domaine de l’environnement a expliqu\u00e9 comment il encourageait les communaut\u00e9s \u00e0 militer pour une eau propre aux niveaux local et provincial, en int\u00e9grant la sensibilisation aux politiques dans la prestation de services. Un autre participant a d\u00e9crit une grande organisation de s\u00e9curit\u00e9 alimentaire qui est progressivement pass\u00e9e d’un mod\u00e8le d’intervention d’urgence \u00e0 un r\u00f4le de plaidoyer durable en t\u00e9moignant devant des comit\u00e9s et en s’effor\u00e7ant de s’attaquer aux causes profondes de la faim.<\/p>\n\n\n\n

La n\u00e9cessit\u00e9 d’intensifier les efforts en s’appuyant davantage sur la strat\u00e9gie et la r\u00e9flexion<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Un autre th\u00e8me qui est revenu \u00e0 plusieurs reprises \u00e9tait celui de l’intelligence artificielle (IA). Les participants ont partag\u00e9 des exp\u00e9riences qui refl\u00e9taient un secteur en phase d’exploration : pr\u00eat \u00e0 tester, mais d\u00e9termin\u00e9 \u00e0 rester fid\u00e8le \u00e0 ses valeurs.<\/p>\n\n\n\n

Le potentiel de l’IA pour all\u00e9ger les pressions administratives a \u00e9t\u00e9 reconnu : automatisation des t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives, synth\u00e8se des rapports et lib\u00e9ration du temps du personnel pour les relations humaines. Certains participants ont indiqu\u00e9 que leur organisation avait d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 \u00e0 utiliser l’IA apr\u00e8s avoir suivi une formation cibl\u00e9e, tandis que d’autres adoptent une approche plus lente et plus structur\u00e9e. Une participante a d\u00e9crit une politique mise en place dans son organisation qui oblige le personnel \u00e0 demander une autorisation avant d’utiliser des outils tels que ChatGPT pour la r\u00e9daction de demandes de subventions ou la recherche de donateurs, afin de garantir une utilisation r\u00e9fl\u00e9chie plut\u00f4t qu’une adoption aveugle.<\/p>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 ces d\u00e9buts structur\u00e9s, plusieurs participants ont admis que la pr\u00e9paration au num\u00e9rique reste in\u00e9gale dans le secteur. Un haut responsable a \u00e9voqu\u00e9 sa propre exp\u00e9rience lors des d\u00e9buts des ordinateurs personnels et du traitement de texte, rappelant comment cette \u00e9volution technologique avait divis\u00e9 la main-d’\u0153uvre entre ceux qui avaient adopt\u00e9 le changement et ceux qui ne s’y \u00e9taient jamais compl\u00e8tement adapt\u00e9s, et sugg\u00e9rant qu’une fracture similaire pourrait maintenant appara\u00eetre avec l’IA. Un autre intervenant a fait remarquer que beaucoup de gens ne savent pas comment organiser correctement les donn\u00e9es pour utiliser les outils disponibles. Il a donn\u00e9 l’exemple d’une personne qui souhaitait utiliser l’IA pour remplir un contrat alors que le seul outil n\u00e9cessaire \u00e9tait le \u00ab r\u00e9seau \u00bb, rappelant que tous les probl\u00e8mes ne n\u00e9cessitent pas forc\u00e9ment une technologie de pointe. Savoir quelles informations existent d\u00e9j\u00e0, bien les organiser et valoriser les relations humaines doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme faisant partie des bonnes pratiques en mati\u00e8re de donn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Les participants ont \u00e9galement not\u00e9 que l’IA et l’\u00e9thique n’ont pas rattrap\u00e9 leur retard sur la technologie et que les organisations ont du mal \u00e0 mettre en balance les dommages et les cons\u00e9quences potentiels avec les avantages. Un intervenant a soulign\u00e9 que l’IA a d\u00e9j\u00e0 montr\u00e9 des biais dans des contextes tels que les cabinets m\u00e9dicaux, en fournissant des r\u00e9sultats plus positifs pour les hommes tout en d\u00e9clenchant des alertes de d\u00e9pression pour les femmes pr\u00e9sentant des sympt\u00f4mes similaires. Un autre a exprim\u00e9 sa pr\u00e9occupation quant au fait que les organisations utilisent l’IA comme substitut \u00e0 la formation et \u00e0 l’investissement dans le personnel. Il a not\u00e9 que ses coll\u00e8gues utilisaient l’IA pour combler un d\u00e9ficit de comp\u00e9tences dans des domaines tels que la r\u00e9daction de demandes de subventions et la communication, et a d\u00e9clar\u00e9 qu’il serait formidable de pouvoir investir davantage dans les personnes.<\/p>\n\n\n\n

La n\u00e9cessit\u00e9 de la collaboration<\/strong><\/p>\n\n\n\n

S’il y a un point commun que j’ai trouv\u00e9 entre les six cycles, c’est bien la collaboration. Les participants avec lesquels j’ai discut\u00e9 ont mentionn\u00e9 de nombreux exemples encourageants de collaboration d\u00e9j\u00e0 en cours. Des coalitions de refuges pour victimes de violence sexiste, par exemple, ont form\u00e9 des associations provinciales et nationales qui permettent \u00e0 leurs membres de d\u00e9fendre collectivement leurs int\u00e9r\u00eats, de partager leur expertise et de mettre en commun leurs ressources de formation, accomplissant ainsi beaucoup plus ensemble qu’ils ne le pourraient seuls. Les mod\u00e8les de services partag\u00e9s, tels que les programmes de formation conjoints et les lignes d’assistance num\u00e9riques, d\u00e9montrent \u00e9galement comment la mise en commun des ressources peut permettre d’\u00e9tendre des outils et des plateformes de haute qualit\u00e9 \u00e0 des organisations plus petites qui, sans cela, n’y auraient pas acc\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n

L’un des exemples les plus frappants est celui d’une fondation qui a d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment r\u00e9uni ses b\u00e9n\u00e9ficiaires et les d\u00e9cideurs politiques afin qu’ils collaborent directement. Cette exp\u00e9rience donne un aper\u00e7u de la mani\u00e8re dont de nouvelles relations et la r\u00e9solution commune de probl\u00e8mes peuvent briser les cloisonnements de longue date. Un autre participant a fait remarquer qu’une collaboration accrue, voire des fusions, peuvent am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 et cr\u00e9er une exp\u00e9rience plus fluide pour les clients, leur \u00e9vitant ainsi d’avoir \u00e0 naviguer entre d’innombrables agences. Cependant, il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 reconnu que des barri\u00e8res culturelles et \u00e9motionnelles profondes subsistent, notamment la crainte de perdre la mission et l’identit\u00e9 distinctes d’une organisation au cours du processus.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Nous allons d’abord faire la f\u00eate ! \u00bb : rendre hommage \u00e0 l’\u00e2me du secteur<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce qui m’a le plus marqu\u00e9 dans cette discussion, c’est \u00e0 quel point le d\u00e9sir collectif d’\u00ab esprit \u00bb (ambition, confiance et clart\u00e9) mais aussi d’\u00ab \u00e2me \u00bb (appartenance, alignement sur la mission et centrage sur les personnes) est profond. \u00c0 maintes reprises, les participants ont exprim\u00e9 leur volont\u00e9 de d\u00e9passer la gestion constante des difficult\u00e9s pour se tourner vers une vision \u00e0 long terme et un courage collectif, tout en rappelant \u00e0 leurs pairs que le c\u0153ur du secteur r\u00e9side dans ses personnes, ses valeurs et sa culture. Un dirigeant a parfaitement r\u00e9sum\u00e9 cette id\u00e9e lorsqu’on lui a demand\u00e9 quelles mesures il prendrait pour faire avancer son organisation vers l’avenir : il a simplement r\u00e9pondu \u00ab nous allons d’abord faire la f\u00eate et c\u00e9l\u00e9brer ! \u00bb. Ce message profond\u00e9ment humain m’a marqu\u00e9. Il nous rappelle que la durabilit\u00e9 ne d\u00e9pend pas seulement de meilleurs plans et strat\u00e9gies, mais aussi de la capacit\u00e9 \u00e0 trouver ensemble de la joie, \u00e0 c\u00e9l\u00e9brer ce qui est encore solide et \u00e0 se souvenir pourquoi nous avons commenc\u00e9 ce travail au d\u00e9part.<\/p>\n\n\n\n

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\n Nguyen, Thi Kim Quy\n <\/h2>\n <\/header>\n\n
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