{"id":5456,"date":"2026-02-12T11:00:00","date_gmt":"2026-02-12T16:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/?p=5456"},"modified":"2026-03-11T15:02:53","modified_gmt":"2026-03-11T19:02:53","slug":"definir-les-priorites-renforcer-les-capacites-comment-les-organismes-caritatifs-abordent-lannee-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/2026\/definir-les-priorites-renforcer-les-capacites-comment-les-organismes-caritatifs-abordent-lannee-2026\/","title":{"rendered":"D\u00e9finir les priorit\u00e9s, renforcer les capacit\u00e9s : comment les organismes caritatifs abordent l’ann\u00e9e 2026"},"content":{"rendered":"\n
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\n D\u00e9finir les priorit\u00e9s, renforcer les capacit\u00e9s : comment les organismes caritatifs abordent l’ann\u00e9e 2026\n <\/h1>\n \n \n <\/header>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

L’analyse par le PCPOB de sa premi\u00e8re enqu\u00eate de 2025<\/a> a mis en \u00e9vidence un secteur caritatif pris dans les remous de l’instabilit\u00e9 \u00e9conomique, de l’incertitude politique et de l’escalade des besoins communautaires. L’inqui\u00e9tude financi\u00e8re \u00e9tait g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e, l’optimisme s’\u00e9tait att\u00e9nu\u00e9 et les dirigeants d\u00e9crivaient la situation sans d\u00e9tour : \u00ab C’est tout simplement de la folie. \u00bb Pourtant, m\u00eame dans cette p\u00e9riode de turbulences, les organismes caritatifs sont rest\u00e9s fid\u00e8les \u00e0 leur engagement de soutenir les communaut\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Avec la publication de la derni\u00e8re enqu\u00eate du PCPOB pour 2025, qui portait sur la planification des organismes de bienfaisance pour 2026, nous sommes d\u00e9sormais en mesure d’examiner comment les priorit\u00e9s et les attentes ont \u00e9volu\u00e9 au fil du temps. Cette analyse s’appuie sur trois points de l’enqu\u00eate : d\u00e9but 2024 (PCPOB 2.01.01, janvier 2024<\/a>), d\u00e9but 2025 (PCPOB 3.02.1, f\u00e9vrier 2025<\/a>) et fin 2025 (CICP 3.11.40, novembre 2025<\/a>). Ces donn\u00e9es font ressortir trois tendances \u00e9mergentes : un regain d’optimisme, une attention accrue port\u00e9e aux services et \u00e0 l’engagement, et une instabilit\u00e9 persistante de la main-d’\u0153uvre. Ensemble, elles indiquent un changement notable dans la fa\u00e7on dont les organismes de bienfaisance canadiens abordent l’ann\u00e9e 2026.<\/p>\n\n\n\n

L’optimisme fait son grand retour<\/h3>\n\n\n\n

Dans un contexte d’incertitude \u00e9conomique, 77 % des organisations se disent \u00ab tr\u00e8s optimistes \u00bb (21 %) ou \u00ab plut\u00f4t optimistes \u00bb (56 %) quant \u00e0 leurs perspectives pour 2026. Il s’agit du niveau d’optimisme le plus \u00e9lev\u00e9 depuis trois ans, d\u00e9passant les 71 % enregistr\u00e9s d\u00e9but 2025 et les 76 % d\u00e9but 2024. Le changement le plus frappant est l’augmentation du nombre de personnes se d\u00e9clarant \u00ab tr\u00e8s optimistes \u00bb, qui a presque doubl\u00e9, passant de 11 % d\u00e9but 2025 \u00e0 21 % pour 2026.<\/p>\n\n\n\n

Cat\u00e9gorie Outlook<\/strong><\/th>2024 (%)<\/strong><\/th>D\u00e9but 2025 (%)<\/strong><\/th>Fin 2025 (pour 2026) (%)<\/strong><\/th><\/tr><\/thead>
Positif (optimiste + tr\u00e8s optimiste)<\/td>76%<\/td>71%<\/td>77%<\/td><\/tr>
N\u00e9gatif (pessimiste + tr\u00e8s pessimiste)<\/td>5%<\/td>10%<\/td>8%<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Ce regain d’optimisme sugg\u00e8re que, m\u00eame si les organismes de bienfaisance s’attendent \u00e0 ce que 2026 soit marqu\u00e9e par des d\u00e9fis \u00e9conomiques persistants, ils abordent cette ann\u00e9e avec une plus grande confiance dans leur capacit\u00e9 \u00e0 faire face \u00e0 l’incertitude.<\/p>\n\n\n\n

Renforcement des services et de l’engagement communautaire<\/h3>\n\n\n\n

Si la sant\u00e9 financi\u00e8re reste la priorit\u00e9 absolue pour 66 % des organismes de bienfaisance participants, d’autres priorit\u00e9s importantes indiquent un changement notable dans les activit\u00e9s vers ce que les organismes de bienfaisance peuvent contr\u00f4ler. L’importance de la prestation de programmes\/services a atteint son plus haut niveau en trois ans, cit\u00e9e par 55 % des organisations, contre 50 % en 2025 et 48 % en 2024. De m\u00eame, la \u00ab sensibilisation\/l’engagement communautaire \u00bb a \u00e9t\u00e9 signal\u00e9e comme une priorit\u00e9 nettement plus importante pour 2026 (38 %) qu’en 2024 (29 %).<\/p>\n\n\n\n

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Dans un contexte d’incertitude, il s’agit d’un choix calcul\u00e9 : les organismes de bienfaisance se concentrent sur les actifs qu’ils peuvent contr\u00f4ler et renforcer. L’accent renouvel\u00e9 mis sur les programmes\/services essentiels et l’engagement communautaire refl\u00e8te la strat\u00e9gie fondamentale des organisations pour assurer leur stabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Priorit\u00e9 \u00e0 la p\u00e9rennit\u00e9 de la main-d’\u0153uvre<\/h3>\n\n\n\n

Si l’instabilit\u00e9 financi\u00e8re reste un d\u00e9fi majeur pour 65 % des organisations, la p\u00e9rennit\u00e9 de la main-d’\u0153uvre est apparue comme un facteur de pression d\u00e9terminant pour le secteur. Les organismes de bienfaisance font \u00e9tat de d\u00e9fis persistants li\u00e9s \u00e0 la demande croissante de services (36 %), \u00e0 l’\u00e9puisement professionnel du personnel ou des b\u00e9n\u00e9voles (34 %), au recrutement et \u00e0 la fid\u00e9lisation du personnel (31 %) et au recrutement et \u00e0 la fid\u00e9lisation des b\u00e9n\u00e9voles (25 %).<\/p>\n\n\n

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\u00ab Nous avons appris que favoriser le bien-\u00eatre et la communication du personnel est essentiel pour offrir des soins de qualit\u00e9. En 2026, nous nous concentrerons sur le renforcement du soutien interne et des liens afin de r\u00e9duire l’\u00e9puisement professionnel et de consolider nos \u00e9quipes. \u00bb (traduit de l’anglais)<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n

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Enqu\u00eate PCPOB 3.11.40, novembre 2025<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Le plus grand risque auquel sont confront\u00e9s les organismes de bienfaisance n’est plus uniquement la volatilit\u00e9 du financement, mais aussi la viabilit\u00e9 \u00e0 long terme de la main-d’\u0153uvre du secteur. Les efforts visant \u00e0 renforcer les soutiens internes, tels que les prestations de sant\u00e9 compl\u00e9mentaires, les modalit\u00e9s de travail flexibles et l’am\u00e9lioration de la communication, sont de plus en plus consid\u00e9r\u00e9s comme essentiels pour maintenir la qualit\u00e9 des services et la r\u00e9silience organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

Suivi des priorit\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n

\u00c0 l’aube de 2026, de nombreux organismes de bienfaisance accordent la priorit\u00e9 aux actifs sur lesquels ils peuvent exercer une influence directe : les programmes et services, l’engagement communautaire et le soutien \u00e0 la main-d’\u0153uvre. Si l’incertitude en mati\u00e8re de financement reste une constante, le regain d’optimisme du secteur t\u00e9moigne d’une grande r\u00e9silience.<\/p>\n\n\n\n

Comme l’a fait remarquer l’un des r\u00e9pondants :<\/p>\n\n\n

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\u00ab Nous sommes tr\u00e8s r\u00e9silients, en partie parce qu’en cas de grave p\u00e9nurie de financement, beaucoup d’entre nous sont pr\u00eats \u00e0 travailler gratuitement… ce qui n’est pas tr\u00e8s r\u00e9jouissant pour ceux qui effectuent ce travail non r\u00e9mun\u00e9r\u00e9. \u00bb (traduit de l’anglais)<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n

Le PCPOB continuera de suivre de pr\u00e8s ces tendances \u00e0 mesure que les organismes de bienfaisance \u00e9volueront vers 2026, en surveillant l’\u00e9volution de l’optimisme, des priorit\u00e9s et des pressions dans l’ensemble du secteur caritatif canadien.<\/p>\n\n\n\n

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\n Auteur\n <\/h2>\n\n <\/header>\n \n
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\n Nguyen, Thi Kim Quy\n <\/h2>\n <\/header>\n\n
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