{"id":6100,"date":"2026-08-06T13:00:00","date_gmt":"2026-08-06T17:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/?p=6100"},"modified":"2026-08-06T11:41:28","modified_gmt":"2026-08-06T15:41:28","slug":"preparer-lavenir-pourquoi-la-planification-de-la-releve-reste-a-la-traine","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carleton.ca\/cicp-pcpob\/2026\/preparer-lavenir-pourquoi-la-planification-de-la-releve-reste-a-la-traine\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9parer l’avenir : pourquoi la planification de la rel\u00e8ve reste \u00e0 la tra\u00eene"},"content":{"rendered":"\n
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\n Pr\u00e9parer l’avenir : pourquoi la planification de la rel\u00e8ve reste \u00e0 la tra\u00eene\n <\/h1>\n \n \n <\/header>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

Les transitions au sein de la direction sont in\u00e9vitables. Qu’elles soient planifi\u00e9es ou impr\u00e9vues, la plupart des associations caritatives seront t\u00f4t ou tard confront\u00e9es \u00e0 des changements au sein de leur direction. La planification de la rel\u00e8ve aide les organisations \u00e0 se pr\u00e9parer \u00e0 ces transitions en r\u00e9duisant l’incertitude, en pr\u00e9servant le savoir-faire institutionnel, en maintenant la stabilit\u00e9 organisationnelle et en cr\u00e9ant des opportunit\u00e9s pour former et fid\u00e9liser les futurs dirigeants.<\/p>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 ces avantages largement reconnus, les donn\u00e9es issues de quatre ann\u00e9es d\u2019enqu\u00eates men\u00e9es dans le cadre du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) sugg\u00e8rent que la planification formelle de la rel\u00e8ve reste peu courante dans le secteur caritatif. Si environ un organisme caritatif sur cinq d\u00e9clare syst\u00e9matiquement \u00e9laborer activement un plan de rel\u00e8ve, cette proportion est rest\u00e9e globalement inchang\u00e9e au fil du temps. Au contraire, de nombreuses organisations continuent de fonctionner sans plan formel pour les transitions \u00e0 la direction, s\u2019appuyant plut\u00f4t sur des approches ponctuelles ou au cas par cas lorsque des changements de direction surviennent.<\/p>\n\n\n\n

Ann\u00e9e<\/th>Nous avons mis en place un plan de succession bien d\u00e9fini.<\/th>Nous travaillons actuellement \u00e0 l’\u00e9laboration d’un plan de succession.<\/strong><\/th>Nous abordons la planification de la succession au cas par cas.<\/strong><\/th>Nous n’avons pas de plan de succession officiel.<\/strong><\/th><\/tr><\/thead>
2023<\/strong><\/td>12%<\/td>22%<\/td>22%<\/td>40%<\/td><\/tr>
2024<\/strong><\/td>10%<\/td>21%<\/td>22%<\/td>44%<\/td><\/tr>
2025<\/strong><\/td>11%<\/td>21%<\/td>26%<\/td>37%<\/td><\/tr>
2026<\/strong><\/td>13%<\/td>21%<\/td>24%<\/td>38%<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Cette tendance se refl\u00e8te \u00e9galement dans des indicateurs plus g\u00e9n\u00e9raux de l’\u00e9tat de pr\u00e9paration des organisations. Dans plusieurs enqu\u00eates men\u00e9es par le PCPOB, les associations caritatives indiquent syst\u00e9matiquement ne pas se sentir suffisamment pr\u00e9par\u00e9es aux transitions de direction. Tant en 2024<\/a> qu’en 2025<\/a>, les enqu\u00eates du PCPOB sur la pr\u00e9paration aux situations de crise ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seule une faible proportion d’organisations se consid\u00e9rait comme \u00ab bien pr\u00e9par\u00e9e \u00bb ou \u00ab parfaitement pr\u00e9par\u00e9e \u00bb \u00e0 une crise li\u00e9e \u00e0 la succession \u00e0 la t\u00eate de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n

Crise de succession \u00e0 la t\u00eate de l’entreprise<\/em><\/th>Totalement non pr\u00e9par\u00e9<\/strong><\/th>Peu pr\u00e9par\u00e9<\/strong><\/th>Mod\u00e9r\u00e9ment pr\u00e9par\u00e9<\/strong><\/th>Bien pr\u00e9par\u00e9<\/strong><\/th>Completely Parfaitement pr\u00e9par\u00e9<\/strong><\/th><\/tr><\/thead>
2024 <\/strong><\/td>15%<\/td>33%<\/td>34%<\/td>15%<\/td>2%<\/td><\/tr>
2025 <\/strong><\/td>12%<\/td>32%<\/td>36%<\/td>15%<\/td>5%<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Ces r\u00e9sultats restent inchang\u00e9s en 2026<\/a>. Seuls 5 % des associations caritatives ayant r\u00e9pondu se sont d\u00e9clar\u00e9es tr\u00e8s bien pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 une transition \u00e0 la direction, tandis que 31 % se sont dites \u00ab plut\u00f4t bien pr\u00e9par\u00e9es \u00bb. \u00c0 l\u2019inverse, 21 % ont indiqu\u00e9 \u00eatre \u00ab plut\u00f4t mal pr\u00e9par\u00e9es \u00bb et 17 % se sont d\u00e9clar\u00e9es \u00ab tr\u00e8s mal pr\u00e9par\u00e9es \u00bb. Refl\u00e9tant ces d\u00e9fis, pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des associations caritatives (49 %) en 2025, et une proportion encore plus importante en 2024 (55 %), ont identifi\u00e9 le d\u00e9veloppement des dirigeants et la planification de la rel\u00e8ve comme des domaines dans lesquels un soutien suppl\u00e9mentaire permettrait de renforcer leur organisation.<\/p>\n\n\n\n

Si de nombreuses associations caritatives ne disposent pas de plans de succession formels ou signalent des lacunes dans leur pr\u00e9paration organisationnelle, les transitions \u00e0 la t\u00eate de ces organisations constituent-elles simplement une pr\u00e9occupation lointaine pour la plupart d’entre elles ? Les donn\u00e9es du PCPOB sugg\u00e8rent le contraire.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Entre 2022 et 2025<\/a>, 28 % des associations caritatives ayant r\u00e9pondu \u00e0 l\u2019enqu\u00eate ont connu un changement au sein de leur direction, tandis que 11 % suppl\u00e9mentaires ont signal\u00e9 plusieurs transitions \u00e0 la t\u00eate de leur organisation au cours de cette p\u00e9riode. 11 % ont indiqu\u00e9 qu\u2019elles s\u2019attendaient \u00e0 un changement de direction dans un avenir proche. Pour l\u2019avenir, l\u2019enqu\u00eate de 2026<\/a> dresse un tableau similaire : 10 % des associations caritatives ayant r\u00e9pondu s\u2019attendent \u00e0 une transition \u00e0 la t\u00eate de leur organisation au cours de l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir, 20 % en pr\u00e9voient une d\u2019ici un \u00e0 trois ans, et 21 % suppl\u00e9mentaires s\u2019attendent \u00e0 ce qu\u2019elle ait lieu d\u2019ici trois \u00e0 cinq ans. Dans l\u2019ensemble, ces r\u00e9sultats sugg\u00e8rent que les transitions \u00e0 la t\u00eate des organisations ne sont pas une \u00e9ventualit\u00e9 lointaine, mais une r\u00e9alit\u00e9 constante pour de nombreux organismes caritatifs. Ils laissent \u00e9galement entrevoir plusieurs vagues de succession \u00e0 l\u2019horizon, en plus des changements inattendus de direction auxquels chaque organisation doit se pr\u00e9parer \u00e0 faire face.<\/p>\n\n\n\n

Un d\u00e9fi qui n\u2019est pas nouveau<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les conclusions du PCPOB viennent s\u2019ajouter \u00e0 un ensemble croissant de donn\u00e9es montrant que la planification de la rel\u00e8ve constitue un d\u00e9fi persistant dans l\u2019ensemble du secteur caritatif canadien depuis bien plus d\u2019une d\u00e9cennie. Bien que cette question fasse l\u2019objet d\u2019un regain d\u2019attention, elle est loin d\u2019\u00eatre nouvelle.<\/p>\n\n\n\n

En 2013, une enqu\u00eate men\u00e9e<\/a> par le Mowat Centre et l\u2019Ontario Nonprofit Network avait r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 66 % des organismes caritatifs et \u00e0 but non lucratif ontariens ayant r\u00e9pondu \u00e0 l\u2019enqu\u00eate ne disposaient pas d\u2019un plan de rel\u00e8ve officiel. Six ans plus tard, le rapport du S\u00e9nat de 2019, intitul\u00e9 \u00ab Catalyseur de changement : une feuille de route pour un secteur caritatif plus solide \u00bb<\/a>, a r\u00e9affirm\u00e9 l\u2019importance de la planification de la rel\u00e8ve en recommandant au gouvernement du Canada de \u00ab collaborer avec le secteur caritatif et \u00e0 but non lucratif afin d\u2019\u00e9laborer et de mettre en \u0153uvre un plan de renouvellement des ressources humaines visant \u00e0 garantir la p\u00e9rennit\u00e9 \u00e0 long terme de la main-d\u2019\u0153uvre du secteur \u00bb, notamment par le biais de la planification de la rel\u00e8ve.<\/p>\n\n\n\n

Dans l\u2019ensemble, ces conclusions sugg\u00e8rent que la planification de la rel\u00e8ve reste un probl\u00e8me non r\u00e9solu, malgr\u00e9 des ann\u00e9es de prise de conscience de la part des chercheurs, des d\u00e9cideurs politiques et des dirigeants du secteur.<\/p>\n\n\n\n

Quels sont les obstacles ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si l\u2019importance de la planification de la rel\u00e8ve est largement reconnue, pourquoi tant d\u2019organismes caritatifs ne disposent-ils toujours pas d\u2019un plan formel ?<\/p>\n\n\n\n

L\u2019enqu\u00eate 2026 du PCPOB<\/a> met en \u00e9vidence trois grands obstacles : des capacit\u00e9s limit\u00e9es, des priorit\u00e9s concurrentes et les r\u00e9alit\u00e9s organisationnelles.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019obstacle le plus fr\u00e9quemment cit\u00e9 est le manque de temps et de ressources. Quarante-deux pour cent des associations caritatives ayant r\u00e9pondu indiquent qu\u2019elles n\u2019ont tout simplement pas les moyens d\u2019\u00e9laborer un plan de succession. Ce constat refl\u00e8te un d\u00e9fi plus g\u00e9n\u00e9ral mis en \u00e9vidence par les enqu\u00eates du PCPOB : de nombreuses organisations peinent \u00e0 consacrer du temps m\u00eame \u00e0 leurs priorit\u00e9s les plus importantes, ce qui se traduit souvent par des opportunit\u00e9s strat\u00e9giques manqu\u00e9es, un \u00e9puisement professionnel accru du personnel et un risque organisationnel plus \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Les priorit\u00e9s concurrentes jouent \u00e9galement un r\u00f4le important. Plus d\u2019un tiers des associations caritatives (36 %) indiquent que la planification de la succession n\u2019est actuellement pas une priorit\u00e9 pour leur organisation. Ce constat est coh\u00e9rent avec les r\u00e9sultats ant\u00e9rieurs du PCPOB<\/a>, qui montraient que seules 16 % des associations caritatives consid\u00e9raient la planification de la succession comme l\u2019une de leurs trois principales priorit\u00e9s organisationnelles pour 2026.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, les r\u00e9alit\u00e9s li\u00e9es au fonctionnement d\u2019une petite organisation influencent la mani\u00e8re dont de nombreux organismes caritatifs abordent la planification de la rel\u00e8ve. Pr\u00e8s d\u2019un tiers des personnes interrog\u00e9es (31 %) affirment que leur organisation est trop petite pour justifier un plan de rel\u00e8ve formel, tandis qu\u2019une sur cinq (21 %) indique ne pas disposer de l\u2019expertise n\u00e9cessaire pour en \u00e9laborer un. Ces r\u00e9sultats sugg\u00e8rent que la planification de la rel\u00e8ve ne peut \u00eatre abord\u00e9e comme un exercice universel. Les petites organisations peuvent avoir besoin d\u2019approches pratiques et \u00e9volutives qui tiennent compte de leur taille, de leur structure de gouvernance et de leurs capacit\u00e9s disponibles.<\/p>\n\n\n\n

Dans le m\u00eame temps, ces r\u00e9sultats laissent entrevoir des raisons d\u2019\u00eatre optimiste. Bien que de nombreux organismes caritatifs n\u2019aient pas encore adopt\u00e9 de plan de succession formel, les donn\u00e9es de l\u2019enqu\u00eate du PCPOB indiquent que les organisations investissent de plus en plus dans des pratiques de leadership et de gouvernance susceptibles de renforcer leur r\u00e9silience et de faciliter les futures transitions de direction.<\/p>\n\n\n\n

La persistance de ces lacunes survient \u00e0 un moment particuli\u00e8rement difficile pour le secteur caritatif canadien. Alors que les organisations continuent de faire face \u00e0 des pressions financi\u00e8res, \u00e0 des p\u00e9nuries de main-d\u2019\u0153uvre et \u00e0 une demande croissante de services, les transitions de direction prennent encore plus d\u2019importance \u2014 non seulement pour les organismes caritatifs eux-m\u00eames, mais aussi pour les communaut\u00e9s qui comptent sur eux. En fin de compte, la planification de la rel\u00e8ve ne se limite pas \u00e0 la pr\u00e9paration d\u2019un changement de direction ; il s\u2019agit de renforcer la r\u00e9silience organisationnelle et de garantir que les organismes caritatifs puissent continuer \u00e0 servir leurs communaut\u00e9s pendant les p\u00e9riodes de changement et d\u2019incertitude.<\/p>\n\n\n\n

– L’\u00e9quipe du PCPOB<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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